O aumento da identificação de condições neuroatípicas, como o Transtorno do Espectro Autista (TEA) e o Transtorno do Déficit de Atenção com Hiperatividade (TDAH), vem ampliando a procura por acompanhamento especializado e contínuo no Brasil. Para muitas famílias, o cuidado deixou de estar concentrado em consultas pontuais e passou a envolver uma equipe multidisciplinar, formada por profissionais como psicólogos, fonoaudiólogos, terapeutas ocupacionais, médicos e outros especialistas.

Esse cenário também contribui para o crescimento das clínicas especializadas. Mas, junto com as oportunidades, surge uma questão importante: como oferecer atendimento de qualidade sem comprometer a sustentabilidade financeira do negócio?

Para a gestora e mentora Rebeca Noag, o desafio está justamente em unir excelência no cuidado, organização e conhecimento empresarial. À frente de uma operação em expansão para a terceira unidade, ela relata administrar uma estrutura responsável por mais de 18 mil atendimentos mensais, com faturamento anual superior a R$ 9 milhões e margens líquidas que podem chegar a 35%.

Agenda cheia não significa clínica lucrativa

Segundo Rebeca Noag, um dos principais equívocos entre profissionais que assumem a gestão de clínicas é acreditar que uma agenda lotada representa, automaticamente, bons resultados financeiros.

“Existe um abismo entre ter a agenda lotada e ter dinheiro no bolso. A maioria dos profissionais de saúde é treinada para cuidar de pessoas, mas não para gerir empresas. No segmento de neuroatípicos, a demanda é gigantesca, mas, sem processos claros de precificação e controle de custos, a clínica apenas movimenta um grande volume de atendimentos sem gerar riqueza para o proprietário”, afirma.

Na avaliação da especialista, o crescimento da demanda precisa ser acompanhado por uma gestão capaz de monitorar os números da operação. Faturamento bruto, por si só, não revela se uma clínica é saudável financeiramente.

Entre os indicadores que merecem atenção estão os custos por especialidade, ocupação das salas, produtividade das equipes, inadimplência, glosas, repasses aos profissionais e margem líquida.

O desafio da precificação

Um dos problemas apontados por Rebeca Noag é a chamada “precificação cega”. O termo descreve situações em que o valor cobrado por uma sessão ou procedimento é definido sem que o gestor conheça detalhadamente o custo real daquele atendimento.

Aluguel, equipe administrativa, impostos, sistemas, materiais, comissões, repasses e demais despesas precisam entrar na conta. Sem esse levantamento, o preço pode parecer adequado, mas não necessariamente produzir margem suficiente para manter e desenvolver a operação.

Conhecer o custo da hora clínica e da utilização de cada sala, por exemplo, permite identificar quais serviços são mais rentáveis e quais precisam ser revistos.

Faltas e salas ociosas também custam dinheiro

Outro ponto sensível está relacionado à gestão das agendas. Cancelamentos e faltas sem políticas previamente estabelecidas podem representar perda significativa de receita.

Mesmo quando uma sala não recebe atendimento, despesas como aluguel, energia, sistemas e salários da estrutura administrativa continuam existindo. Por isso, Rebeca defende processos mais claros para confirmação de consultas, reagendamentos, faltas e ocupação dos espaços.

A organização das agendas, nesse contexto, deixa de ser apenas uma questão administrativa e passa a fazer parte da saúde financeira da clínica.

Convênios e diversificação de receitas

As clínicas multidisciplinares também podem enfrentar dificuldades relacionadas aos contratos com operadoras de saúde. Atrasos nos repasses, glosas e dependência excessiva de uma única fonte pagadora podem pressionar o fluxo de caixa.

Para Rebeca Noag, desenvolver estratégias para ampliar a participação de pacientes particulares e diversificar as fontes de receita pode ajudar a reduzir a vulnerabilidade financeira da operação.

A especialista ressalta, porém, que a expansão comercial precisa estar alinhada à capacidade de atendimento e à qualidade dos serviços oferecidos.

Profissionais são parte essencial do cuidado

A retenção das equipes aparece como outro desafio. Em um segmento que depende de profissionais especializados, a rotatividade pode gerar custos adicionais de contratação e treinamento, além de afetar a continuidade do acompanhamento.

Para a gestora, liderança estruturada, modelos adequados de remuneração, processos internos e perspectivas de desenvolvimento profissional são fatores importantes para criar ambientes de trabalho mais estáveis.

No atendimento a pessoas neuroatípicas, essa estabilidade também pode contribuir para preservar vínculos construídos ao longo do tratamento.

Foto: Divulgação

Quatro pilares para uma gestão mais eficiente

A experiência de Rebeca Noag no setor levou à criação da mentoria MCM – Minha Clínica Milionária, voltada à profissionalização da gestão de clínicas e negócios de saúde. O método reúne participantes nas cinco regiões do Brasil e trabalha quatro pilares principais.

O primeiro é a engenharia financeira, com mapeamento dos custos por hora, sala e especialidade, além da análise de tributos e despesas operacionais.

O segundo envolve operação e retenção, com foco em liderança, padronização de processos e estratégias para reduzir a rotatividade dos profissionais.

O terceiro pilar é a estruturação comercial, que contempla captação de pacientes particulares, negociação de contratos e diversificação das receitas.

Por fim, está a experiência e continuidade do paciente, com acompanhamento da jornada e da adesão ao tratamento. A proposta é fortalecer o relacionamento com as famílias sem perder de vista a qualidade da assistência.

Gestão também faz parte do cuidado

Para Rebeca Noag, falar em sustentabilidade financeira não significa colocar o lucro acima do paciente. Pelo contrário: uma clínica organizada pode ter melhores condições para investir em profissionais, infraestrutura, tecnologia e capacitação.

“Lucro não é sorte, é processo. Uma clínica só consegue investir em inovação, manter os melhores profissionais e oferecer o melhor tratamento possível para uma criança neurodivergente quando é um negócio financeiramente saudável e lucrativo”, afirma.

A visão apresentada pela especialista reforça que saúde e gestão não precisam caminhar em direções opostas. Em clínicas multidisciplinares, uma administração profissional pode criar condições para que o cuidado seja ampliado com responsabilidade.

Para famílias que dependem de acompanhamento contínuo, a existência de estruturas financeiramente sustentáveis também representa maior possibilidade de continuidade dos serviços. Para os profissionais, significa trabalhar em ambientes mais organizados. E, para os gestores, representa a oportunidade de transformar crescimento em um negócio capaz de se manter no longo prazo.

Em um mercado marcado pelo aumento da procura por atendimento especializado, o grande desafio das clínicas voltadas ao público neuroatípico é encontrar equilíbrio entre propósito, qualidade assistencial e eficiência. Na avaliação de Rebeca Noag, profissionalizar a gestão não significa transformar o cuidado em uma atividade puramente comercial, mas criar as condições para que ele possa crescer de forma responsável, consistente e sustentável.