Quando uma empresa entra em recuperação judicial, existe todo um processo para tentar reorganizar dívidas, renegociar compromissos e preservar uma atividade econômica que ainda pode ser viável. Há advogados, administradores, credores, planilhas, prazos e planos de recuperação.

Mas existe uma parte dessa crise que dificilmente aparece nos balanços: o que acontece com as pessoas enquanto a empresa tenta sobreviver?

Uma crise financeira prolongada não fica restrita ao caixa. Ela atravessa corredores, reuniões e relações profissionais. Chega à casa do funcionário que não sabe se continuará empregado. Acompanha o executivo que precisa decidir onde cortar custos. E tira o sono do empresário que, às três da manhã, pensa no banco, no fornecedor, na folha de pagamento e nas famílias que dependem daquela empresa.

É possível, portanto, que uma recuperação empresarial seja acompanhada por uma espécie de crise psicológica paralela.

A emergência que nunca termina

Existe uma diferença importante entre perder o emprego e viver sob a ameaça constante de perdê-lo.

A demissão, por mais difícil e potencialmente traumática que seja, é um acontecimento concreto. Existe uma ruptura e, depois dela, começa um processo de adaptação e busca por novos caminhos.

A insegurança profissional pode funcionar de outra maneira. Durante semanas ou meses, o trabalhador permanece esperando algo que talvez aconteça.

Haverá uma nova lista de demissões? Meu departamento será reduzido? A empresa conseguirá pagar os salários? Devo procurar outro emprego? Se demonstrar insatisfação, posso ser o próximo?

Quando essa incerteza se prolonga, pequenos acontecimentos podem começar a ser interpretados como possíveis sinais de ameaça. Uma reunião inesperada, uma porta fechada, um executivo que não respondeu a uma mensagem ou uma mudança de agenda podem ganhar um significado muito maior.

É como viver diante de uma emergência que nunca acontece completamente, mas também nunca termina.

Essa vigilância constante tem um custo emocional. Ansiedade, irritabilidade, alterações do sono, dificuldade de concentração, queda de produtividade e sintomas físicos relacionados ao estresse podem aparecer.

Quem demite também pode sofrer

Quando discutimos saúde mental durante crises empresariais, é natural que nossa atenção se volte para os funcionários. Mas existe outra cadeira nessa mesma sala que também precisa ser observada.

Empresários, executivos e gestores podem atravessar períodos de enorme pressão emocional.

Na prática clínica, encontramos situações bastante características: é o empresário que acorda de madrugada pensando no banco, no fornecedor, na dívida, na folha de pagamento e nas decisões que terá de tomar no dia seguinte. Pode apresentar palpitações, dores no peito, insônia, irritabilidade ou dificuldade de concentração e, ainda assim, ter enorme resistência em reconhecer que emocionalmente chegou ao limite.

Existe um motivo para isso.

Para quem está no comando, demonstrar fragilidade pode parecer perigoso.

Um funcionário pode compartilhar com colegas o medo de perder o emprego. Para um empresário, dizer a um funcionário, fornecedor, cliente ou credor que está assustado pode ser interpretado como sinal de que a situação da empresa é ainda mais grave.

Surge, então, uma armadilha: quem ocupa a cadeira de decisão passa a acreditar que não tem o direito de demonstrar medo.

Mas silêncio não significa ausência de sofrimento.

Estudos sobre saúde mental de empreendedores já chamaram atenção para a prevalência de problemas psicológicos nesse grupo e para as pressões particulares associadas à atividade empresarial.

Além da própria sobrevivência financeira, existe outro elemento que não pode ser desprezado: tomar decisões que afetam diretamente a vida de outras pessoas.

Um empresário não demite apenas um número em uma planilha. Em muitos casos, ele conhece aquela pessoa há dez, quinze ou vinte anos. Conhece sua trajetória, sua família e sabe que existem filhos, financiamentos e compromissos por trás daquele salário.

A demissão atinge profundamente quem perde o emprego, evidentemente. Mas isso não significa que quem toma a decisão seja emocionalmente imune às suas consequências.

A mesma crise vista de duas cadeiras

Por isso, considero um erro transformar automaticamente funcionários e empresários em lados emocionalmente opostos durante uma crise.

Muitas vezes, estamos falando da mesma crise vista de duas cadeiras diferentes.

O funcionário fica em silêncio porque teme que reclamar de sobrecarga faça seu nome aparecer em uma próxima lista de cortes. O empresário se cala porque teme que admitir que está no limite seja interpretado como fraqueza.

O gestor intermediário, por sua vez, pode ocupar a posição mais delicada de todas: recebe pressão da direção para entregar resultados enquanto precisa administrar a ansiedade de uma equipe que procura respostas que ele próprio talvez não tenha.

Assim, uma organização inteira pode atravessar uma crise psicológica praticamente sem falar sobre ela.

Saúde mental não paga fornecedor

A discussão se torna ainda mais relevante quando as empresas precisam olhar com maior atenção para os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho.

Em períodos de crise e reestruturação, elementos como sobrecarga, pressão excessiva, conflitos, jornadas prolongadas, falta de clareza sobre o futuro e insegurança profissional podem se intensificar.

Mas existe uma ressalva fundamental: não podemos transformar saúde mental em uma solução artificial para problemas estruturais.

Psicólogo não paga fornecedor. Psiquiatra não renegocia dívida. Programa de bem-estar não substitui fluxo de caixa. Uma palestra sobre resiliência não resolve uma equipe reduzida pela metade que continua recebendo a mesma quantidade de trabalho.

O papel do cuidado com a saúde mental é outro: evitar que uma crise financeira produza, paralelamente, uma crise humana ainda maior.

Na falta de informação, a mente preenche as lacunas

Uma das medidas mais importantes durante períodos de incerteza é também uma das mais simples: comunicação.

Quando a empresa não fala, os rumores ocupam o espaço.

A mente humana não lida bem com lacunas. Quando faltam informações, tentamos preencher esses espaços com hipóteses. Em situações de insegurança, essas hipóteses frequentemente caminham para os piores cenários.

Por isso, comunicar aquilo que efetivamente se sabe e reconhecer aquilo que ainda não está definido pode ser mais saudável do que simplesmente repetir que “vai ficar tudo bem”.

Transparência não significa anunciar decisões antes que elas existam. Significa não criar uma falsa sensação de segurança quando a própria liderança sabe que existem incertezas.

Também significa preparar gestores para conversar com suas equipes, criar canais seguros para relatos de sobrecarga e sofrimento e observar sinais de que determinadas pessoas podem estar chegando ao limite.

O dono também precisa ter onde deixar a armadura

Para empresários e executivos, existe outra recomendação que parece simples, mas costuma ser difícil de colocar em prática: não atravesse uma crise sozinho.

Quem está na cadeira do dono precisa ter pelo menos um espaço no qual possa admitir que está cansado, preocupado ou com medo sem imaginar que isso colocará sua empresa em risco.

Esse espaço pode ser um acompanhamento profissional ou uma rede de confiança. O importante é compreender que sustentar durante meses a imagem de que tudo está sob controle também cobra um preço.

Dormir mal por meses não é estratégia empresarial. Viver permanentemente irritado não é liderança. Trabalhar sem conseguir se desligar não significa necessariamente comprometimento. E acreditar que pedir ajuda representa fraqueza pode fazer com que o sofrimento só seja reconhecido quando já atingiu proporções muito maiores.

A dívida que não aparece no balanço

Existe algo interessante na própria lógica da recuperação judicial.

Ela parte do princípio de que, em determinadas circunstâncias, uma empresa em dificuldade pode valer mais recuperada do que simplesmente liquidada. Reconhece-se o problema, reorganizam-se compromissos e tenta-se criar condições para que aquela organização volte a funcionar de maneira sustentável.

Talvez precisemos aplicar uma lógica semelhante às pessoas que estão dentro dela.

Porque uma empresa pode sair de uma recuperação judicial com dívidas renegociadas e continuar carregando funcionários exaustos, lideranças adoecidas, relações deterioradas, confiança destruída e um empresário que não dorme há meses.

Nesse caso, ela não se recuperou completamente.

Apenas trocou uma dívida financeira por uma dívida humana.

 

Dr. Daniel Sócrates https://www.instagram.com/dr.danielsocrates/

Médico psiquiatra, doutor pela UNIFESP, com mais de duas décadas de atuação clínica. Dedica-se ao cuidado de profissionais que enfrentam altos níveis de exigência e responsabilidade, com abordagem focada em performance sustentável, saúde mental e qualidade de vida.